Обновлено в мае 2023 г.
Управление персоналом - это такой интересный предмет, который обычно требует глубокого кадрового анализа. Прежде всего, состава, структуры и движения персонала. Если у автора работы есть данные, полученные на предприятии, - ему проще. Если нет (а чаще всего именно так и бывает), приходится выдумывать. И вот что замечательно, что часто выдумывают откровенный бред сивой кобылы.
В общих чертах опишу, как провести анализ персонала организации. Именно анализ и именно в общих чертах, поскольку детали раскрывать - статьи не хватит. Много ситуаций, когда в работах пишут не то по классификации персонала. Если препод дурак – он не поймет и не докопается, но бывает, что попадаются такие «умные», которые именно до этого и докапываются (и много случаев было). Потому даю рекомендации, как это в работах делать. Классификация самая основная:
1) Руководители (это люди, которые на разных уровнях руководят организацией), притом они могут разделяться для целей анализа на:
- руководители высшего звена (директор или кто-то на его уровне и его замы, главбух еще)
- руководители среднего звена (начальник отделов или иных подразделений, включая начальников цехов, гаражей и т.п.)
2) Специалисты и служащие. ВАЖНО: «служащие» есть только на ГОСУДАРСТВЕННОЙ и МУНИЦИПАЛЬНОЙ службе. Там все специалисты являются государственными или муниципальными служащими – в администрациях, министерствах и т.п. структурах, а в коммерческих организациях СЛУЖАЩИХ НЕТ – там не служат, там работают по трудовому договору просто. Специалисты могут быть разделены по категориям (специалист, ведущий специалист, главный специалист; чаще это просто специалист и ведущий специалист).
3) Рабочий персонал (притом, на разных предприятиях он разный, и называть его надо тоже по-разному, ниже примеры):
- «рабочие» - на ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ предприятиях;
- «продавцы и обслуживающий персонал» - в розничной торговле (в оптовой менеджеры – это СПЕЦИАЛИСТЫ, т.е. уровнем выше);
- «работники склада» - в оптовой торговле (либо «работники склада и гаража», смотря что там, может даже «работники торгового зала» - если это что-то типа Metro), сюда же и охранники всякие и т.п. должны включаться (если работают в штате, а не по договору с охранной фирмой)
- «водители» (в транспортных компаниях);
- «обслуживающий персонал» (в гостиницах, кафе, отелях и т.п. – где услуги)
В медицинской деятельности персонал делится на управленческий (немедицинский), высший медицинский персонал (врачи), средний медицинский персонал (медицинские сёстры), младший медицинский персонал (санитары). Может быть и обслуживающий немедицинский персонал.
Ну и т.п. в зависимости от специализации организации. Это важно, а то уже докапывались до этого.
Классификация по образованию:
- высшее профессиональное (или просто «высшее») образование: может быть бакалавриат, магистратура или специалитет (на самом деле на качество кадров обычно это не влияет, потому разделять не нужно при выполнении таких работ);
- неоконченное высшее образование (его лучше вообще исключить. Сейчас такого понятия нет, есть «бакалавр» по новой системе, но оно все равно считается оконченным высшим, поэтому лучше убрать этот пункт, а если человек УЧИТСЯ только – у него не может быть «неоконченного высшего» - он ведь диплом в отдел кадров еще не сдал, поэтому у него оно будет средним, или средним профессиональным до окончания вуза и получения диплома)
- среднее профессиональное (или «среднее специальное», как раньше писали) – это уровень техникума или некоторых училищ (в 2000-е годы сделали всех колледжей, поскольку ПТУ сейчас нет), где среднее образование дают (нет такого понятия «среднее техническое» - это придумал Хазанов в своем монологе в 80-е годы, т.к. среднее профессиональное может быть и техническим, и гуманитарным, и экономическим, и медицинским – любым, правильно его называть «среднее профессиональное»);
- начальное профессиональное – до 2000-х годов это был уровень ПТУ без получения среднего образования (сейчас нет);
- среднее – просто школа без техникума или ПТУ;
- профессионалитет - в России новая система обучения в колледжах по сокращенной программе (как раньше начальное профессиональное образование, но программа коренным образом отличается), введена в 2022 году, поэтому на данный момент выпускников еще нет.
Выделять всякие там «2 высших», «аспирантуру», «кандидатов наук» и т.п. не надо – на проф.навыки это вообще никак не влияет и в анализе неинтересно.
Отдельно «в том числе» можно выделить прошедших повышение квалификации или специальную подготовку и обучение по направлению организации (образование у них может быть любым, просто прошли курсы, это лучше даже в отдельной таблице сделать, разделив на «руководителей», «специалистов» и рабочий персонал). Курсы MBA - это тоже профессиональная переподготовка и повышение квалификации.
Классификация по стажу:
- тут имейте в виду, что стаж работы человека ВООБЩЕ и В ЭТОЙ ОРГАНИЗАЦИИ – это вещи очень разные и далеко не всегда совпадающие. Т.е. надо отдельно рассматривать «общий стаж по профессии» людей (менее 1 года, 1-5 лет, 5-10 лет, свыше 10 лет – лучше так) и «стаж работы в организации» (менее 1 года, 1-3 года, более 3 лет – лучше так, врядли интересно в анализе более глубоко копать, кто там 5 лет, кто 10 лет проработал)
Классификация по возрасту:
– можно выделить несовершеннолетних (до 18 лет), хоть и очень редко такие работают
- можно выделить «молодых специалистов» от 18 до 27 лет (до окончания возраста возможного призыва в армию);
- и далее можно 28-40 лет, 40-50 лет, потом «предпенсионного возраста» 51-60 лет, пенсионного возраста более 60 лет, глубже не надо.
ВАЖНО!!!!
Государственная служба – там другая классификация:
– руководители на выборных должностях называтся "должностное лицо" государственного или местного самоуправления, они не входят в систему государственной службы, выборными должностными лицами являются и депутаты; невыборные должностные лица - те управленцы, которые работают по контракту (не был выбраны), но которых утверждает законодательный или представительный орган (например, председатель правительства, главы администраций в некоторых муниципальных образованиях, либо даже заместители, если утверждают их);
- высшие должностные лица - они не являются государственными или муниципальными служащими, если их выбрали на выборах прямо или косвенно, либо если они работают по контракту с муниципалитетом, на них не распространяется законодательство о государственной или муниципальной службе;
- руководители (если они государственные / муниципальные служащие - от заместиетей до глав департаментов/отделов)
- служащие (специалисты, которые могут быть разных категорий)
- может быть еще обслуживающий персонал (не являющийся государственными служащими, т.е. к ним законодательство о государственной или муниципальной службе неприменимо - это просто "бюджетные работники").
ВАЖНО: врачи, учителя и иные работники бюджтных организаций тоже не являются государственными или муниципальными служащими. В таких организациях своя классификация персонала (например, в больнице руководители, врачи, медсестры (средний медицинский персонал), санитары (младший медицинский персонал), обслуживающий персонал, могут быть специалисты из немедицинского персонала - все они бюджетные работники).
В государственной военной службе (полиция, таможня, МЧС, ФСИН и другие органы):
- военнослужащие (основная часть), и там своя классификация (генералитет, офицеры, младшие офицеры и сержанты, рядовые - все зависит от службы, от страны);
- государственные гражданские служащие (есть и такие порой, бывают, например, в административных органах);
- обслуживающий персонал (ну это кто просто работает по труд.договору, типа пол моет или поваром, или еще кем, не находится на государственной службе, просто работает по трудовому договору - это просто бюджетные работники)
Про движение персонала (принято, уволено, среднесписочная численность, коэффициент приема, коэффициент замещения, коэффициент текучести) - я не думаю, что есть необходимость описания в данной статье. Об этом написано в Интернете очень много.
По оплате труда
Важно уточнить, что оплата труда может быть:
- повременной (оклад за время работы)
- сдельной (за выполненный объем)
- может быть их комбинация (сдельно-повременная) или иные комбинации (повременно-премиальная, сдельно-премиальная и т.п.)
ВАЖНО:
- в коммерческих организациях, во многих, даже крупных, в банках в том числе, доля ОКЛАДА в оплате труда, как правило, не выше 50%, остальное – это премии (редко бывает иначе), притом премии – необязательно личные, за личные заслуги, часто они связаны с показателями работы предприятия в целом
- в госучреждениях, крупных госкомпаниях, на госслужбе, как правило, доля оклада 70-75% (выше), остальное- премии
- но там где СДЕЛЬНАЯ оплата труда, основная оплата труда – именно от объема работы (либо, например, у менеджеров по продажам – это может быть оклад небольшой и премия, которая формируется сдельно – т.е. процент от продаж, как правило – т.е. тут премия ТОЛЬКО от личных результатов, редко бывает иначе, например, доп.премия за перевыполнение плана продаж – в крупных компаниях)
АУТСОРСИНГ:
В мелких организациях когда структуру описываете, не забывайте, что всякие уборщицы, электрики, водители, даже системные администраторы и т.п. могут не числиться в штате организации, как правило, они работают просто по устному договору в определенное время (никак не оформлены). Но лучше так не писать, надо написать, что заключены договоры с фирмой, обслуживающей компьютерную технику, с фирмой, осуществляющей уборку (клининговой компанией), с фирмой, обслуживающей помещение, с транспортной фирмой – им оплата производится по договору за выполненные работы. Это и есть аутсорсинг. Так может даже бухгалтер не быть в штате фирмы – учет ведется другой фирмой по договору (что в малом бизнесе бывает часто).
МОТИВАЦИЯ
Вообще, мотивация персонала - это совокупность стимулов труда, которые организует работодатель для работников. Когда мы говорим о мотивации человека - это его предрасположенность к стимулам, чтобы хорошо работать. Поэтому из мотивации следует стимулирование (материальное и нематериальное). Мотивационная политика предполагает закрепление материальных и нематериальных стимулов для персонала, возможно и по разным категориям работников. Запомните, что мотивация - это желание трудиться эффективно, а стимулирование - это методы формирование мотивации. Стимулирование бывает материальным денежным, материальным неденежным (путёвки, оплата питания, проезда, занятий спортом и так далее), нематериальным.
Когда пишите про мотивацию, то начинайте с анализа структуры оплаты труда, с того, кому и за что конкретно премии начисляются. Также проанализируйте динамику производительности труда на 1 человека (можно по группам) и динамику средней заработной платы на 1 человека. А еще лучше - выручку или прибыль на рубль оплаты труда. Прежде всего надо именно это рассмотреть. Старайтесь по-меньше всяких бредовых анкет приводить о том "довольны ли Вы своей заработной платой", потому что я ни разну не видел ни одного человека, который ей доволен. И уж тем более, того, кто начальству это говорит вот так смело в анкете (еще и неанонимной поди что).
Рассматривайте материальную денежную мотивацию (зарплату и премирование), материальную неденежную мотивацию (то что организация дает работникам, например, бесплатное питание, страховой медицинский полис дополнительного медицинского страхования, оплата спортзала и прочие иные няшки и ништяки, которые, как правило, дают только крупные компании или те компании, где слишком много денег; ну или заводы всякие с лагерями-санаториями и прочим наследством советского периода), и нематериальную мотивацию (похвалы, грамоты всякие, почетная доска при входе и при выходе, фото на сайте, корпоративная медаль или звание "самый лучший грузчик" и прочее тешенье самолюбия, ну и можно про корпоративные мероприятия, хотя это не всегда мотивация). Правильнее даже говорить о том, что СТИМУЛИРОВАНИЕ определяет мотивацию, а стимулирование может быть материальным (денежным и неденежным) и нематериальным. Вот тогда докопаться действительно сложно. Т.е. стимулирование определяет мотивацию сотрудников, а мотивация сотрудников - эффективность работы.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Тут важно понимать, что корпоративная культура - это не только бухание с начальством на корпоративных вечеринках в клубе "Голубая устрица", но и более значимые вещи. Например, наличие кодекса корпоративного поведения (где прописано, как себя вести в компании, с начальством, с подчиненными, как одеваться в принципе в разных местах и на разных должностях в компании и т.п. интересные вещи, объем которых зависит от фантазии автора сего документа и фантазии руководства этой компании), дресс-кода. Но и это не самое главное. Главное - наличие миссии, ценностей, целей и задач компании, "корпоративных легенд", бренда (воспринимаемого работниками) и стиля, определение роли работника в организации. И в этом кодексе корпоративного поведения это в первую очередь должно быть прописано. Как правило, такие документы есть только в крупных компаниях, но могут быть и исключения (всё зависит от самодурства руководства малой фирмы). Не стоит путать кодекс корпоративного поведения с корпоративным кодексом (последний чаще всего определяет принципы работы и управления компании и не совсем связан с корпоративной культурой). А вот про культуру обслуживания клиентов упомянуть стоит. Это проблема для многих компаний в странах СНГ. По вопросам корпоративной (или организационной) культуры я писал хорошие работы, как для России, так и для Эстонии, могу продать недорого, либо написать не хуже для Вас).
КАДРОВАЯ СЛУЖБА
Эта структура актуальна только для больших компаний с численностью от 200-300 человек. И то она небольшая. Если большой завод - там конечно. Поскольку в маленькой фирме кадров не так много, их движение не такое сильное, то кадровикам делать там нечего, и ведут кадровый учет бухгалтера, а работу по подбору, найму и т.п. часто руководители сами или с помощью секретарей. Хотя, если подбирают и не так редко - могут нанять менеджера по персоналу, в том числе и по аутсорсингу, за штатом. В крупных же компаниях кадровые службы разделены на службы труда и заработной платы (считают мотивацию, проводят анализ и т.п.), службы учета кадров (как раз заняты кадровым учетом, включая и воинский), и службы управления персоналом (отбор, подбор, собеседования, подготовка-переподготовка, корпоративная культура и мероприятия и т.п.).
Обычно дипломная работа по управлению персоналом, равно как магистерская диссертация, да и курсовая работа (если в ней три главы) имеет такую структуру:
1) В первой главе рассматривается теория вопроса, в зависимости от выбранной темы исследования. Даются основные определения, приводятся самостоятельно сделанные схемы, таблицы. Нередко здесь же просят раскрыть методику, которая далее используется во второй главе работы. Либо методика вообще выносится в отдельную главу работы и рассматривается в ней. Методика исследования - это подходы, стратегия исследования и применяемые в практической части методы (в том числе и те формулы, по которым далее рассчитываются количественные показатели). Рекомендуется также здесь раскрыть материалы (источники) исследования.
2) Во второй главе проводится само исследование, в котором используются как качественные, так и количественные методы. Обычно начинают с описания предприятия и системы управления, переходят на анализ движения, структуры персонала, текучести. Подробно рассматривается ситсема управления персоналом, работы с кадрами, HR, разные аспекты HR-менеджмента (отбор, адаптация, мотивация, обучение и формирование кадрового потенциала и т.п.). Могут быть использованы методы анкетирования по отношению персонала к тем или иным аспектам управления. Здесь обязательно нужно найти или придумать слабые места, недостатки, которые будем решать в третьей главе. Если там "всё прекрасно, все прекрасные высококачественные специалисты и всё, блин, замечательно" - порешат Вас на защите. Ибо ничего не предложили и не усовершенствовали.
3) В третьей главе предлагается комплекс мероприятий по решению тех проблем, которые выявлены во второй главе. То еть, конкретные мероприятия, на решение какой проблемы направлены, как реализуются. Рассчитываются расходы и эффект. Эффект - это изменение определенного количественного показателя (каких-либо расходов, например, либо рост доходов). Если рост доходов и/или сокращение расходов выше затрат на мероприятия - то эффект есть, в противном случае зря потратили деньги. Как спрогнозировать сокращение расходов или рост доходов - либо что-то посчитать по времени, либо "привлечь экспертов", которые дадут свои оценки, высчитать среднюю, на ее основе спрогнозировать показатели.
В общем, запомните это и пишите работы правильно. Если не можете - закажите у нас.
Примеры тем написанных нами в разные годы дипломных и магистерских работ по управлению персоналом:
- Применение современной системы мотивации персонала на ООО "Пром**"
- Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации (на примере ООО «**-Нова» строит.комп.)
- Организация подбора и расстановки персонала на примере ОАО "***"
- Лояльность персонала (Трейд ЛТД)
- Исследование особенностей и разработка механизмов и средств управления человеческими ресурсами в преимущественно женских производственных коллективах (на примере Premia *** AS)
- Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы (***-Кода)
- Вознаграждение персонала (Инфо***)
- Анализ и совершенствование системы управления персоналом (Энерго***)
- Актуализация мотивационной политики современной организации (на примере АО "Энерго***")
- Построение HR бренда компании
- Управление кадровым резервом в ООО «Проект ***»
- Нематериальная мотивация (Azers***)
- Мотивация и стимулирование в компании
- Использование принципов делегирования в управлении сотрудниками компании
- Управление изменениями в компании (Ори***)
- Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью мотивации персонала
- Делегирование полномочий (КР***)
- Делегирование полномочий в системе управления персоналом
- Управление конфликтами в организации (Шие***)
- Мотивация персонала службы испытаний энергетического предприятия (служба испытаний К****)
- Делегирование (Т****-Петролеум)
- Мотивация и развитие персонала компании на примере ДТОО "Энерго***"
- Материальное стимулированеи в компании
- Кадровое планирование
- Управление человеческими ресурсами (HR) организации (гостиница)
Алексей, автор со стажем с 1998 года
+7 (495) 225-88-25, +7-925-626-99-28 (Россия)
+7-777-189-69-38 (Казахстан)
+375-259-44-97-51 (Беларусь)
+372-82-770-879 (Эстония и другие страны ЕС)
whatsapp +7-777-189-69-38 +7-922-630-08-69
telegram @AlexBezugly
ПОЧТА: alex@refcom.info
Алихан, автор со стажем с 2000 года (Казахстан)
+7-705-739-48-42
whatsapp +7-705-739-48-42
ПОЧТА: 770573@mail.ru
Alex Bezygly, автор работ
(c) Refcom Info, 2015-2023.
/s.siteapi.org/087712dd3c1b68b.ru/img/4oqhv4o5d5kwo84c04oows4owcwg84)